영혼은 스스로 무덤을 팠다

스피릿 항공은 하늘에서 추락한 것이 아닙니다. 스스로 무덤을 파고 그 안으로 몸을 숨겼으며, 전형적인 기업 문화대로라면 슬픔에 잠긴 대중에게 삽질 비용을 청구했을지도 모릅니다.

세상이 변해서 실패하는 기업들이 있습니다. 유가 상승, 규제 당국의 개입, 인건비 증가, 경쟁업체의 치열한 경쟁, 채권자들의 인내심 상실 등 여러 요인으로 실패하는 기업들이 있습니다. 스피릿 항공도 분명 이러한 모든 요인들을 겪었을 것입니다. 하지만 스피릿 항공이 외부 압력 때문에 파산했다고 말하는 것은 마치 상습적인 술꾼이 마지막 계단이 가팔라서 죽었다고 말하는 것과 같습니다. 계단이 가팔랐을지는 몰라도, 근본적인 원인은 그 이전의 삶에 있었던 것입니다.

스피릿 항공의 핵심적인 잘못은 단순히 싸다는 것이 아니었습니다. 싸다고 해서 명예로울 수도 없고, 민주적일 수도 있습니다. 싸다는 것은 할머니가 손주를 볼 수 있게 해주고, 학생이 집으로 돌아올 수 있게 해주고, 노동자가 직장에 갈 수 있게 해주는 축복이 될 수도 있습니다. 절약하는 데에는 부끄러움이 없습니다. 필요 이상으로 돈을 쓰는 데에 도덕적 우월함이 있는 것도 아닙니다. 잘 운영되는 저렴한 항공사는 공익이 될 수 있습니다.

영혼이란 그런 것이 아니었다.

스피릿 항공은 저렴함을 경멸과 혼동했습니다. 합리적인 가격의 여행이라는 유용한 아이디어를 가져다가 단순히 화려함뿐 아니라 품격까지 박탈했습니다. 승객들에게 항공권, 웹사이트, 수하물 규정, 공항 카운터, 탑승 절차, 최종 요금, 그리고 마지막으로는 제복을 입은 직원들까지 불신하게 만들었습니다. 단순히 항공 여행을 세분화한 것이 아니었습니다. 신뢰까지 무너뜨린 것입니다.

그렇기에 저는 지금 스피릿 항공을 옹호하는 경건한 탄식에 전혀 관심이 없습니다. 마치 저녁 식사 후 남은 씁쓸한 감상주의처럼 느껴집니다. 시체가 식은 후에야 동정심을 발견한 사람들이 스피릿 항공이 저렴한 운임을 유지했고, 기존 항공사들을 견제했으며, 평범한 사람들에게 하늘을 날 수 있는 기회를 제공했다고 말합니다. 이런 말들은 듣기에는 그럴듯하지만, 실제 승객들이 겪은 경험을 감추고 있습니다. 스피릿 항공은 단순히 저렴한 운임을 제공한 것이 아닙니다. 의심, 짜증, 예상치 못한 추가 요금, 냉담한 태도, 그리고 승객을 마치 사업 모델에 몰래 끼어든 적으로 여기는 듯한 기내 문화로 포장된 저렴한 운임을 제공했습니다.

저는 웬만한 건 다 참을 수 있습니다. 수십 년 동안 여행을 다녔고, 웅장한 비행기부터 평범한 비행기, 별난 비행기, 낡은 비행기, 연착되는 비행기, 심지어는 어처구니없는 비행기까지 타봤습니다. 한번은 멘사 연례 모임 때문에 스피릿 항공을 타고 댈러스/포트워스로 간 적이 있는데, 그 경험은 너무나 기막힌 역설이라 굳이 설명할 필요도 없었죠. 샴페인도 필요 없고, 극적인 환영도 필요 없습니다. 승무원이 마치 대공이라도 되는 양 대접해 줄 필요도 없죠. 단거리 비행의 일반석, 제한된 서비스, 소박한 주변 환경, 그리고 현대 교통수단의 흔한 불편함도 감수할 수 있습니다. 저는 싸구려가 뭔지 알고, 싸구려에는 한계가 있다는 것도 압니다.

항공사를 대표하는 사람들이 적대적인 태도를 보일 때, 기내 분위기가 험악하고 징벌적인 분위기로 변할 때, 승무원들이 안전 전문가라기보다는 사소한 요금을 강제로 징수하려는 감시자처럼 보일 때, 승객이 손님이나 고객이 아닌 귀찮은 존재로 취급될 때, 그때 비로소 계약은 더 이상 계약이 아니게 됩니다.  

저는 상업적인 어리석음은 어느 정도 참을 수 있고, 항공료가 정말 저렴하다면 기업의 저속함도 어느 정도는 용납할 수 있습니다. 하지만 무례함이 운영 문화가 되고, 승무원들이 전문성보다는 경멸적인 태도로 승객들을 대할 때, 도덕적 계약은 이미 깨진 것입니다.

"저는 단지 규칙을 집행했을 뿐입니다"라는 말은 판단력, 예의, 그리고 도덕성을 결여한 행위를 정당화하는 변명이 될 수 없습니다. 단순히 규칙을 따랐다는 변명은 이미 오래전부터 도덕적으로 파탄에 이르렀으며, 남들에게 오명을 안겨주고 자신만은 씻고 싶어 하는 공직자들의 도피처에 불과합니다.

기내에서 무례함은 유독 독이 됩니다. 지상에서는 가게를 나설 수도 있고, 식당에서 식사를 거절할 수도 있고, 길 건너편에서 볼일을 볼 수도 있습니다. 하지만 항공기 객실에서는 일반적인 자유를 포기해야 합니다. 문은 닫혀 있고, 승객은 좌석에 앉아 안전벨트를 매고 승무원에게 전적으로 의존해야 합니다. 승무원의 권위는 실재하며, 그렇기 때문에 침착하게 행사되어야 합니다. 승무원은 매력적일 필요는 없지만, 불필요하게 불친절해서는 안 됩니다. 객실은 작은 왕국이 아닙니다. 유니폼은 비웃을 수 있는 면허증이 아닙니다. 시간이 흐르면서 스피릿 항공의 노란색 도색은 단순한 브랜드 이미지라기보다는 고백처럼 보였습니다. 승객들을 마치 소변을 누기 위해 존재하는 존재처럼 취급하는 항공사의 밝은 기업 상징이었던 것입니다.

스피릿 항공은 이 점을 전혀 이해하지 못했거나, 더 나쁘게는 이해했더라도 신경 쓰지 않았던 것 같습니다. 회사는 적대감을 이용해 대중적인 이미지를 구축했습니다. 승객들이 항공사를 싫어하는 것만으로는 부족했던 모양입니다. 스피릿 항공은 그 증오를 부추기고, 은근슬쩍 비웃고, 그 주변을 맴도는 광고를 하고, 자신들의 끔찍한 평판을 마치 장난기 넘치는 브랜드 자산인 양 취급했습니다. 그것은 솔직함이 아니었습니다. 그것은 영리함으로 위장한 부패였습니다.

2014년 스피릿 항공은 "증오에 대한 천 마일 보상(Hate Thousand Miles)" 캠페인을 시작하여 항공사에 대한 불만을 제출하는 여행객에게 8,000마일의 무료 스피릿 마일을 제공했습니다. 스피릿 항공은 보도자료를 통해 "증오하는 사람들을 포옹하고 10억 마일을 나눠주겠다"고 발표했습니다. 패스트 컴퍼니(Fast Company)는 이 캠페인이 불만과 모욕을 홍보 수단으로 활용했으며, 심지어 분노에 찬 발언들을 노래로 만들었다고 보도했습니다. 이는 대중의 비난에 뉘우치는 기업의 진정한 반성이 아니라, 비난을 광고 수익으로 전환한 것에 불과했습니다.

이 캠페인의 기괴하고 교묘한 수법은 결코 잊어서는 안 됩니다. 스피릿 항공은 HateThousandMiles.com이라는 웹사이트를 만들어 대중에게 회사의 모금함에 증오를 쏟아붓도록 유도했습니다. 그리고는 마치 승객들의 불만이 소비자 참여를 유도하는 중요한 지표인 양, 기꺼이 수집하고 재분배할 대상인 듯 "증오 현황" 보고서를 발표했습니다. 스피릿 항공은 마치 소매치기가 자신의 수법에 만족하는 듯한 묘한 쾌감을 드러내며, 수집된 증오의 상당 부분이 다른 항공사를 향했다고 자랑했습니다. 하지만 정작 증오의 상당 부분이 스피릿 항공 자체를 향하고 있다는 사실, 그것도 자존심 있는 경영진이라면 결코 간과해서는 안 될 큰 차이였다는 사실은 외면했습니다.

기업은 한동안 미움을 받더라도 살아남을 수 있습니다. 하지만 경멸받는 상태로는 견고한 기업을 건설할 수 없습니다. 스피릿은 강박을 충성심으로 착각했습니다. 더 싼 요금 때문에 다시 돌아온 승객이 지난번 모욕을 용서했다고 생각한 것입니다. 하지만 그는 용서하지 않았습니다. 단지 그날은 절약하는 것이 상처를 감수할 만한 가치가 있다고 판단했을 뿐입니다. 그러나 상처는 쌓입니다. 혐오감은 기억합니다. 오늘 필요에 의해 구매하는 사람이 내일은 선호도 때문에 등을 돌릴 수도 있습니다.

이 항공사의 묘비에 새겨져야 할 문구가 있습니다. "우리는 그에게 아무런 빚도 지지 않았다."

이는 스피릿 항공의 전 최고경영자 벤 발단자가 승객 제임스가 여행 계획을 망친 항공편 지연에 대해 고위 경영진에게 불만을 제기하자 한 말로 전해집니다. 발단자는 내부적으로 답변할 생각이었던 듯 다음과 같이 썼다고 합니다. "내 생각에 우리는 그에게 아무런 빚도 없다. 그가 우리 회사가 얼마나 형편없는지 세상에 알리도록 내버려 두자. 어차피 그는 우리 항공사를 이용해 본 적도 없고, 우리가 그에게 조금이라도 돈을 아껴주면 다시 올 것이다."

이것은 단순한 실수가 아니었다. 그것은 충격적인 사실이었다. 한 임원이 기분 나쁜 오후에 저지른 우발적인 잔인함이 아니었다. 그것은 스피릿 항공의 신조가 불멸의 기업적 발언 하나에 담긴 것이었다. "우리는 그에게 아무런 빚도 없다." "우리가 그에게 한 푼이라도 아껴주면 그는 다시 돌아올 것이다." 이 두 문장 안에 회사의 도덕적 구조 전체가 담겨 있다. 승객은 간청하는 자, 불만은 귀찮은 존재, 인색함은 면죄부, 그리고 경멸은 전략이다.

이보다 더 완벽한 묘비명을 상상하기는 어렵습니다. 스피릿 항공은 가격에 민감한 승객들이 어쩔 수 없는 존재라고 생각했습니다. 승객들이 꾸중을 듣고, 추가 요금을 부과받고, 예상치 못한 상황에 직면하고, 지연되고, 불편을 겪고, 모욕을 당하더라도, 요금 화면에 제시된 저렴한 가격 때문에 다시 돌아올 것이라고 믿었습니다. 회사는 승객의 경제적 제약을 감정적인 동의로 착각했습니다. 돌아온 승객은 회사를 용서했다고 생각했습니다. 하지만 사실 그는 단지 더 나은 선택지가 없었을 뿐입니다.

바로 그 점이 바뀌었습니다. 대형 항공사들이 기본 이코노미석 요금으로 경쟁하는 법을 배우면서, 스피릿 항공은 이미 잃어버린 유일한 장점마저 잃었습니다. 델타, 유나이티드, 아메리칸 항공 등은 스피릿 항공처럼 될 필요가 없었습니다. 스피릿 항공의 요금 체계를 어느 정도 모방하여 스피릿 항공의 매력을 무력화시키면서도, 스피릿 항공이 결코 따라잡을 수 없었던 강점, 즉 광범위한 네트워크, 로열티 프로그램, 신용카드 수익, 프리미엄 좌석, 기업 고객, 운영 역량, 그리고 승객이 예약 시 불안감 대신 긍정적인 감정을 느낄 수 있도록 하는 것만으로도 충분했습니다.

스피릿 항공은 최악의 상황에 직면했습니다. 최소한의 운영만으로 버텨야 하는 항공사의 긴축 재정 상황과 성장하는 항공사의 비용 압박, 조롱거리로 전락한 이미지와 진지한 기업으로서의 재정적 필요성이라는 두 가지 악순환에 갇힌 것입니다. 스피릿 항공은 승객들이 가격만을 기준으로 항공사를 선택하도록 길들였지만, 결국 비슷한 가격에 더 나은 서비스를 제공하는 다른 항공사가 나타나면 가격만 따지는 소비자들은 충성도를 보이지 않는다는 사실을 깨달았습니다.

유나이티드 항공의 최고경영자 스콧 커비는 마치 산수를 꿰뚫어 보는 사람처럼 냉철한 시선으로 초저가 항공 모델을 지켜보다가, 속마음을 드러냈다. 그는 초저가 항공 모델을 "근본적으로 잘못된 비즈니스 모델"이라고 규정하며, 소비자들이 이미 그 모델에 등을 돌렸다고 말했다. 스피릿 항공이 실패할 것이라고 생각하는 이유를 묻자, 그는 간결하면서도 날카로운 어조로 "제가 수학을 잘하기 때문입니다."라고 답했다.

커비의 보다 광범위한 비판은 훨씬 더 가혹했습니다. 그는 해당 모델을 "비용 측면에서는 폰지 사기, 수익 측면에서는 미끼 상품 판매 방식"과 같다고 묘사했습니다. 이는 상공회의소에서나 들을 법한 완곡한 표현이 아닙니다. 분명 경쟁사의 비판이지만, 기록에 근거한 주장입니다. 스피릿 항공의 비용 구조는 확장과 규모에 의존했습니다. 수익 구조는 단일 번호로 승객을 유치한 후 나중에 부가 요금을 통해 수익을 회수하는 방식이었습니다. 기본 운임은 쇼윈도였고, 실제 사업은 카운터 뒤에서 이루어졌습니다.

스피릿 항공이 미국 증권거래위원회(SEC)에 제출한 자료는 이러한 진단에 더욱 무게를 실어줍니다. 스피릿 항공은 기존 항공사들이 기본 이코노미석 상품을 도입했을 때, "초저가 항공사(ULCC) 모델에서는 불가능했던 추가 판매 기회를 얻었다"고 인정했습니다. 이 한 가지 사실만으로도 치명적입니다. 델타항공이나 유나이티드항공은 기본 요금을 판매한 후 편안함, 회원 등급, 포인트, 좌석 업그레이드, 라운지 이용, 프리미엄 좌석, 네트워크 연결 등의 추가 서비스를 판매할 수 있습니다. 하지만 스피릿 항공은 불편함을 제공하고 그 불편함을 조금이라도 덜어주기 위해 추가 요금을 부과할 수 있습니다. 이는 완전히 다른 사업 모델입니다. 모든 면에서 훨씬 열악한 사업 모델입니다.

스피릿 항공의 전성기 시절, EBITDAR 마진은 30%를 넘었다고 합니다. 일시적인 이점을 영원한 지혜로 착각하는 사람들에게는 그 수치가 매우 매력적이었지만, 이미 쇠락해가는 얼굴을 가리는 화려한 가면일 뿐이었습니다. 기본형 저가 항공이 시장에 진입한 이후, 스피릿 항공의 마진 우위는 사라졌습니다. 남은 것은 지속 가능한 저가 항공의 기적이 아니었습니다. 남은 것은 더 크고, 더 강력하고, 더 신뢰받는 경쟁사들이 유일한 차별점을 모방해 버린, 더욱 냉혹해진 항공 여행의 모습뿐이었습니다.

고객이 처음 보는 가격이 낮으면 어떤 불편함도 감수할 것이라는 생각만으로 항공사를 영원히 운영할 수는 없습니다. 그것은 결코 바람직한 의미의 자본주의가 아닙니다. 그것은 온갖 숨겨진 약관으로 가득 찬 떠돌이 유랑극과 같습니다.

요금 체계는 단순히 성가신 문제가 아니었습니다. 그것은 운영 철학 그 자체였습니다. 스피릿 항공의 광고 요금은 가격이라기보다는 미끼에 가까웠습니다. 실제 거래는 수하물 요금, 좌석 요금, 공항 이용료, 그리고 법원 서기처럼 정확하게 규정을 숙지하지 못한 승객에게 부과되는 벌금 등을 통해 나중에 드러났습니다. 항공권 요금이고, 수하물이고, 비행기 좌석이 그저 평범한 이동 수단일 뿐이라고 생각했던 승객들은 매 순간마다 재정적인 함정에 빠지게 되는 끔찍한 경험을 하게 됩니다.

스피릿 항공 옹호자들이 가장 지루하게 느껴지는 부분이 바로 여기입니다. 그들은 규칙이 공개되었다고 주장합니다. 좋습니다. 악의적인 시스템을 공개한다고 해서 그것이 악의적인 시스템이 되는 것은 아닙니다. 함정에 경고 표시가 되어 있다고 해서 그것이 환영받는 함정이 되는 것은 아닙니다. 법은 건전한 상거래 원칙에 어긋나는 많은 것들을 용인할 수 있습니다. 스피릿 항공의 방식은 승객이 형식적으로는 정보를 제공받았지만 실제로는 함정에 빠지게 만드는 것이었습니다. 불쾌한 상황이 명확해질 즈음에는 여행객은 이미 공항에 도착해 있고, 여정을 시작해야 하는 상황에 처해 있으며, 시간, 지리적 위치, 가족 부양 의무 또는 경제적 필요에 얽매여 있는 경우가 많습니다.

그것이 바로 스피릿 항공의 천재성이었습니다. 물론, 보기 흉한 관행에 그럴듯한 단어를 쓸 수 있다면 말이죠. 승객의 취약성을 수익으로 전환한 것입니다.

숫자는 감정적인 설명 없이 모든 것을 말해줍니다. 2009년 미국 정부는 스피릿 항공에 소비자 보호 규정 위반 혐의로 37만 5천 달러의 벌금을 부과했습니다. 로이터 통신에 따르면 교통부의 이 벌금 부과는 초과 판매 규정, 수하물 책임, 정가 광고, 소비자 정보 제공 의무 및 기타 규제 위반과 관련이 있습니다. 이러한 기록은 굳이 미화할 필요가 없습니다. 그 자체로 이미 충분히 유죄를 입증하고 있습니다.

그 후 후속 위반 사례들이 발생했습니다. 2020년, 미국 교통부는 스피릿 항공이 초과 예약된 항공편에서 탑승이 거부된 승객을 보호하는 연방 규정을 위반하고 탑승 거부 데이터를 부정확하게 보고한 혐의로 350,000만 달러의 벌금을 부과했습니다. 교통부 명령서에는 스피릿 항공의 정책으로 인해 비자발적으로 탑승이 거부된 일부 승객이 자발적 탑승 거부자로 잘못 분류되고 보고되었다고 명시되어 있습니다.

그것은 성령께서 주신 놀라운 작은 비유입니다. 승객이 자발적으로 탑승하지 않았더라도, 시스템은 마치 그가 자발적으로 탑승한 것처럼 보이게 만드는 방법을 가지고 있었습니다.

미국 교통부(DOT)에 따르면, 스피릿 항공은 2017년부터 6분기 연속으로 비자발적으로 탑승이 거부된 일부 승객들을 자발적 탑승객으로 잘못 분류했습니다. 이는 단순히 서비스 불량이나 게이트 직원의 불친절, 좌석 배정 오류의 문제가 아니었습니다. 이는 규정 위반, 또는 최소한 실질적인 규정 왜곡 행위였습니다. 승객과 정책 결정자들이 의존하는 공공 기록이 진실보다 자신에게 유리한 방향으로 조작된 것입니다. 해당 승객들은 자발적으로 탑승한 것이 아니라, 강제로 탑승이 거부된 것이었습니다. 스피릿 항공은 서류상으로는 그렇지 않기를 바랐던 것입니다.

로이터 통신은 이후 스피릿 항공이 제3자 여행 서비스를 통해 구매한 항공권에 부과된 기내 수하물 요금에 대해 불만을 제기한 승객들의 집단 소송을 해결하기 위해 최대 8.25만 달러를 지불하기로 합의했다고 보도했습니다. "깜짝 수수료(Gotcha fees)"라는 표현은 이 사건에 자연스럽게 따라붙었는데, 그 단어가 단순히 요금을 의미하는 것이 아니라 승객들의 심리 상태를 나타내기 때문입니다. "깜짝 수수료"는 스피릿 항공의 사업 모델이 낳은 불행한 부작용이 아니라, 그 모델의 본질적인 특징이었습니다.

이 연구는 2011년 8월부터 2017년 5월 사이에 Expedia, Travelocity, Kiwi, CheapOair, CheapTickets, BookIt 등의 제3자 예약 사이트를 통해 Spirit 항공을 처음 이용한 승객들을 대상으로 진행되었습니다. 이들은 Spirit 항공의 특이한 수하물 규정을 이해하기 가장 어려운 유형의 승객들이었습니다. Spirit 항공의 뛰어난 전략은 예약 시점에 수하물 요금을 승객에게 명확히 알리는 데 있는 것이 아니었습니다. 오히려 승객이 수하물 요금을 피할 수 없는 상황에 놓이게 하여, 상황을 타개할 가능성이 희박해지도록 유도하는 데 있었습니다.

따라서 이는 단지 몇몇 사례의 어색함이 아닙니다. 이는 하나의 패턴입니다. 37만 5천 달러의 소비자 보호 위반 벌금, 35만 달러의 초과 판매 및 탑승 거부 벌금, 8.25만 달러의 기내 수하물 요금 합의금, 그리고 스피릿 항공의 저렴한 가격에는 여러 가지 법적 허점이 따른다는 사실을 뒤늦게 알게 된 승객들의 수년간에 걸친 불만이 그 예입니다. Good Jobs First의 위반 추적 시스템에 따르면 스피릿 항공과 관련된 40건의 규제 위반 기록에서 총 1,780만 달러 이상의 벌금이 부과되었습니다. 이러한 역사를 살펴보고 스피릿 항공을 단순히 운이 없었다고 평가할 사람은 아무도 없을 것입니다. 수십 년에 걸쳐 기업의 성격을 만들어내는 것은 운이 아니라 기업의 행태입니다.

이러한 문제는 가격 책정과 서류 작업에만 국한된 것이 아니었습니다. 2021년 스피릿 항공은 심각한 운영 차질을 겪었습니다. 여름 성수기 여행 시즌 동안 수천 편의 항공편이 취소되었습니다. 이후 집단 소송에서는 스피릿 항공이 운항에 필요한 인력이 부족하다는 사실을 알면서도 티켓을 판매하고, 발이 묶인 승객들을 방치했다는 혐의를 제기했습니다. 소송에서 제기된 모든 혐의가 입증되었는지 여부는 평판이라는 더 중요한 문제와는 별개입니다. 대중은 이미 스피릿 항공의 행태에 익숙해져 있었습니다. 스피릿 항공은 예약을 받고, 요금을 받아간 다음, 시스템 오류가 발생하면 승객들은 그 거래가 얼마나 허술했는지 깨닫게 되는 것입니다.

반복되는 위반 행위는 승객을 회사의 존재 이유가 아닌 수익 창출의 걸림돌로 여겼던 회사의 모습을 드러냅니다. 괜찮은 항공사라도 실수를 할 수 있습니다. 하지만 스피릿 항공은 실수를 하나의 관행으로 삼았습니다. 괜찮은 항공사라도 벌금을 낼 수는 있습니다. 하지만 스피릿 항공은 마치 우표를 모으듯 벌금을 쌓아갔습니다. 괜찮은 항공사라도 불량 직원이 있을 수 있습니다. 하지만 스피릿 항공은 불량 행위가 예외적인 일이 아니라 당연한 결과인 것처럼 보이는 서비스 분위기를 조성한 듯했습니다.