최근 업계의 선도적인 사고, 상업 전략 연구 및 새롭게 떠오르는 호텔업계 모범 사례를 결합했습니다.
십 년 넘게 호텔 경영진들은 영업, 마케팅, 수익 관리 부서 간의 조화를 이루자는 동일한 목표를 되풀이해 왔습니다. 하지만 새로운 기술 플랫폼, 통합 대시보드, 그리고 끝없는 부서 간 회의에도 불구하고 진정한 상업적 조화는 여전히 요원한 실정입니다.
파키스탄에 기반을 둔 호텔 전략가의 최근 분석에 따르면 문제는 다음과 같습니다. 무함마드 탄비르, 노력이 부족한 것은 아닙니다. 대부분의 호텔이 전략을 먼저 조율하지 않고 활동을 조율하려고 한다는 점이 문제입니다. 팀들은 정보를 공유할 수는 있지만, 여전히 서로 다른 관점에서 평가받고, 보상받고, 관리됩니다.
호텔 산업 전반에 걸쳐 상업 전략이 핵심 분야로 자리 잡으면서, 영업, 마케팅, 수익 관리가 분리된 기능으로 운영되는 전통적인 조직 모델이 오늘날의 시장 환경과 점점 더 맞지 않는다는 증거가 늘어나고 있습니다.
정렬의 신화
많은 호텔들은 부서 간 정기적인 회의, 보고서 공유, 공동 기획 회의 참여 등을 통해 부서 간 협력 문제를 해결했다고 생각합니다.
탄비어는 이러한 협력이 종종 표면적인 것에 불과하다고 주장합니다. 부서 간 소통 빈도는 과거보다 높아졌을지 몰라도, 성공에 대한 정의는 서로 다른 경우가 많다는 것입니다. 매출 관리자는 객실당 수익(RevPAR)과 가격 최적화에 집중하고, 마케팅 팀은 트래픽, 고객 참여도, 캠페인 성과에 중점을 둡니다. 영업 부서는 객실 숙박일수, 신규 고객 확보, 계약 물량 달성을 기준으로 보상을 받습니다.
결과는 예상대로입니다.
- 마케팅 부서는 수요가 이미 높은 시기에 프로모션을 진행합니다.
- 영업은 단체 예약을 확보하여 객실 점유율을 높이지만 수익성을 저하시킵니다.
- 수익 관리자는 요금을 인상하는 반면 마케팅 부서는 동시에 할인을 제공합니다.
- 유통팀은 가시성을 확보하는 데 주력하는 반면, 경영진은 보다 직접적인 예약 확보를 추구합니다.
각 부서는 개별적으로는 목표를 달성할 수 있지만, 전체적으로 호텔 실적은 저조합니다.
기술이 해결책이 아닌 이유
호텔 산업 기술은 비약적으로 발전했습니다. 수익 관리 시스템(RMS), 고객 관계 관리(CRM) 플랫폼, 마케팅 자동화 도구 및 비즈니스 인텔리전스 대시보드는 성과에 대한 전례 없는 가시성을 제공합니다.
하지만 기술이 상업적 마찰을 완전히 없애지는 못했습니다.
업계 전문가들은 전략적 우선순위가 정해진 후에야 기술이 의사결정을 최적화할 수 있다는 데 점점 더 동의하고 있습니다. RMS(리미티드 관리 시스템)는 가격을 추천할 수는 있지만, 호텔이 어떤 시장 부문에 우선순위를 두어야 할지는 결정할 수 없습니다. 마케팅 자동화는 타겟팅을 개선할 수 있지만, 수요를 촉진해야 할지 억제해야 할지는 결정할 수 없습니다.
실제로, 서로 연결되지 않은 조직들은 종종 상충되는 의사결정을 해결하기보다는 자동화하기 위해 기술을 사용합니다.
최근 한 상업 전략 컨설턴트가 지적했듯이, 호텔은 "비효율성을 해결하는 대신 자동화하는" 위험에 처해 있습니다.
상업 전략의 부상
이에 대한 업계의 대응으로 "상업 전략"이라는 경영 분야가 등장하게 되었습니다.
영업, 마케팅, 수익 관리 및 유통을 별개의 부서로 취급하는 대신, 상업 전략은 부서별 성과보다는 전체적인 수익성에 초점을 맞춘 통합된 틀로 이들을 통합합니다.
이러한 변화는 호텔업계 경제 전반의 광범위한 변화를 반영합니다.
과거에는 수익 관리의 중심이 객실 가격 책정과 객실 점유율이었습니다. 그러나 오늘날 경영진은 총 수익, 고객 생애 가치, 채널 구성, 부대 비용, 수익성에 점점 더 집중하고 있습니다. 상업적 의사 결정은 더 이상 독립적인 기능이 아니라, 고객 여정 전체에 영향을 미치는 상호 연결된 변수들입니다.
가장 성공적인 호텔 조직들은 다음과 같은 질문에서 벗어나고 있습니다.
“각 부서가 어떻게 더 나은 성과를 낼 수 있을까요?” 대신에 그들은 이렇게 묻습니다. “모든 부서가 어떻게 동일한 상업적 성과에 기여할 수 있을까요?”
상업적 융합 모델
탄비어의 논문은 불일치의 근본 원인을 해결하기 위해 고안된 "상업적 융합 모델"을 소개합니다. 이 모델은 세 가지 계층을 강조합니다.
- 공동의 전략적 의도
- 공유 의사결정 프레임워크
- 공유된 성공 지표
논리는 간단합니다. 의사소통만으로는 의견 일치를 이룰 수 없습니다. 팀은 가치, 수익성, 성공에 대한 공통된 정의를 가져야 합니다.
이러한 사고방식은 부서별 목표보다는 공유된 상업적 KPI를 옹호하는 업계 전반의 권고 사항을 반영합니다. 파이프라인 품질, 전환율, 수익성 및 매출 기여도가 부서별 개별 지표를 점차 대체하고 있습니다.
정렬 불량의 숨겨진 비용
재정적 영향은 조직이 인식하는 것보다 훨씬 더 큰 경우가 많습니다.
최근 호텔업계 분석에 따르면, 영업팀 간의 불일치는 여러 형태의 수익 누수를 초래합니다.
- 수요가 많은 기간 동안 할인 제공
- 잘못된 채널 믹스 결정
- 비효율적인 마케팅 지출
- 집단 사업 이전
- 직접 예약 감소
- 일관성 없는 브랜드 포지셔닝
- 예측 오류
그 여파는 수익에만 국한되지 않습니다.
고객은 영업, 마케팅, 수익 부서가 분리된 것이 아니라 하나의 브랜드를 경험하게 됩니다. 이러한 기능들이 독립적으로 운영될 경우, 메시지, 가격, 프로모션, 고객 경험이 일관성을 잃게 됩니다. 이는 신뢰를 약화시키고 장기적인 경쟁력을 저해합니다.
미래의 상업 리더
주목할 만한 추세 중 하나는 상업적 리더십 자체의 역할이 변화하고 있다는 점입니다.
매출 관리자는 마케팅, 시장 세분화, 고객 확보 및 유통 전략을 이해해야 합니다. 마케터는 단순히 인지도만으로 평가받는 것이 아니라 수익성과 매출 영향력을 기준으로 평가받는 경우가 점점 늘어나고 있습니다. 영업 책임자는 대체재 분석과 수요 패턴을 이해해야 합니다.
새롭게 부상하는 상업적 리더는 고립된 영역에서 활동하는 전문가가 아니라 가격 책정, 수요 창출, 유통 및 고객 행동을 하나의 일관된 성장 모델로 연결할 수 있는 전략가입니다.
업계 전문가들은 미래의 호텔 조직은 부서별 리더십 구조에 덜 의존하고 공동 책임을 지는 통합된 영업팀에 더 의존할 가능성이 높다고 예측합니다.
함께 승리하다
호텔 및 외식 산업은 복잡성이 끊임없이 증가하는 시대로 접어들고 있습니다. 유통 채널은 다양해지고, 고객의 기대치는 진화하며, 데이터 양은 기하급수적으로 증가하고 있습니다.
하지만 핵심적인 과제는 놀랍도록 간단합니다.
상업적 성공은 판매, 마케팅, 수익 관리를 각각 최적화하는 데서 오는 것이 아닙니다. 공통된 전략, 공유된 지표, 그리고 공동의 책임감을 중심으로 이들을 조율할 때 비로소 가능합니다.
탄비르의 결론처럼, 문제는 노력이 부족한 경우가 드뭅니다. 문제는 구조적인 것입니다. 호텔들이 부서별 성과를 측정하는 대신 상업적 성과를 측정하기 시작하지 않는 한, 조직 간 협력 강화 노력은 결과 대신 회의만 거듭할 것입니다.
향후 10년 동안 번창할 호텔은 가장 많은 기술을 보유하거나 가장 큰 예산을 가진 호텔이 아닐 가능성이 높습니다. 오히려 업계의 오랜 상업적 과제, 즉 모든 구성원이 같은 방향으로 나아가도록 하는 문제를 마침내 해결하는 조직이 될 것입니다.
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